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海底捞的商业逻辑是什么?

   作者: 小客 发布时间: 2021-02-02 01:20:15 17 人阅读

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编者按:本文系专栏作者投稿,作者十二不惑。

没有什么是一顿火锅解决不了的,如果有,那就再吃一顿。

在我国,火锅被绝大多数人所喜爱,特别是川式火锅几乎开遍全国各大城市。

而最为知名的川式火锅品牌非海底捞莫属。其为顾客提供免费美甲、美鞋、护手等服务,店内还有免费的饮料、水果、零食,深得消费者喜欢,甚至吃完后,还可以免费带走蘸料、面条。

正是这一系列“免费”服务,让海底捞好评如潮。

如今,海底捞已经坐拥3000亿市值,成为餐饮行业中市值最高的企业。

那么,海底捞的商业逻辑究竟是什么?其创始人张勇又有着怎样的创业故事呢?

喜欢读书,不甘做打工人

1971年,张勇出生于四川简阳的小县城里。

他从小的生活条件虽称不上富裕,但也并不算穷困。母亲是小学教师,家里总会订阅《少年报》和一些儿童读物,供张勇阅读。

因为读书,让张勇在同龄人面前显得有出息很多。

他的成长时期,身边的男孩都在变声期时,他的声音还带一点女孩气。

为了逃避,他蹲在县图书馆里面,看了一年的书,从言情到西方哲学,张勇均有涉猎,阅读非常广泛。如今看来,张勇之后的种种举动,都与他在读书馆的阅读经历息息相关。

中学毕业后,张勇进入简阳市空分技校学习。1988年7月,张勇技校毕业后,进入四川拖拉机厂成为一名工人,这一干就是6年。

在四川农村,很多人一辈子都在田间劳作,他们的子孙,大多都沿袭了这种生活方式,初中辍学,要么外出打工,要么继续像他们的祖辈一样。

迫于生计,他们很多人只能顾及眼前,假如机遇真的来临,他们也难以迈出那一步。当生活和思维方式形成定式后,很难让他们再发生改变。

90年代初期,迎来下海潮。张勇也有辞职创业的想法,辞职后他在四川简阳开了一家面积大约20平米的小辣椒串串火锅店。

“小辣椒”路的对面有一个美发店,店里有位年轻的女员工酷爱吃火锅,经常来光顾。

时间一长,小辣椒的主人张勇爱上了美发店的女员工舒萍。初恋之火浇灭了他的创业热情,他决定关掉店铺。

过了几个月,没钱又没正经工作的张勇从爱情中幡然醒悟,决定重操旧业。

于是和朋友一起筹了8000元开始重新创业,却为取什么名字而发愁。

一天,舒萍在麻将桌上最后一个摸到牌,并且胡了。这招“海底捞月”成为张勇的灵感之源,于是就将火锅店的名字取为“海底捞”。

培养员工,让他们受到尊重

1994年,海底捞开张后,生意非常好。

开业之初,张勇的目标不在四川本土,而是把眼光投向了全国。

之后,他不断向全国大型餐饮企业求精学艺,经过7年的拼搏奋斗,于2010年4月,成立了简阳市海底捞餐饮有限公司,开始公司化运营。

当海底捞一步步做起起来时,很多员工在张勇的带动下已经逐渐改变,他想让更多的农村人走出那一亩三分地。

最初到海底捞的员工,大多数都来自与农村的小姑娘,不会用公交卡、不会用抽水马桶,张勇都会安排人一步一步去教。如果有员工生病了,会有同事照顾,工作碰到困难也会有人带有人教。

很多员工在海底捞逐渐有了家的感觉。在海底捞工作的员工可以住在专门的集体宿舍,会有宿舍阿姨照顾他们的生活起居。

张勇明白,想要员工真心地为海底捞服务,就要让他们获得成长。他会让员工们读书,《致加西亚的信》、《性格决定命运》是必读书目,他们还要写工作日记和学习使用电脑。

起初很多员工都非常抗拒,他们觉得做服务员只需要识字就行,不需要看书。不过,事实证明,坚持下来的人和故步自封的人逐渐拉开了差距。

在海底捞,张勇给员工下放很多权利,因为他认为员工是最了解顾客的人,给员工足够的信任,才能更好地服务顾客。

对于一线员工,张勇规定,一线员工有给客人先斩后奏的打折和免单权,如果员工在服务顾客的过程中,觉得有必要免一个菜或者一餐,均是被允许的。

众所周知,在餐饮业,服务员对顾客一幅不耐烦的样子非常普遍。这多半是他们自己内心的不平衡在作祟。

而在海底捞,当员工获得相对较大的权利时,他们会认为自己在主导地位,让他们足够体面,自然会对顾客的服务游刃有余,充满热情。

当然,如果有时候存在滥用职权时,其他同事的监督也起着警示作用。

只有当员工感受到被尊重后,他们才能散发出巨大的创造力。在海底捞,有时会有员工做出创新的点子:冯伯英发明了豆花架、曾长河发明了小酒精炉、吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷等等。

正是这样的创造力,让海底捞在餐饮业脱颖而出,并逐渐成为行业标杆。

许多大型商场里面,海底捞的生意都非常好,在周末、节假日排队需要1-2小时,生意非常火爆。

提供平台,改变底层人的命运

海底捞的员工,绝大多数都是来自于四川农村。

一个生在农村的青年,特别是贫困地区的农村,改变命运的路非常有限,只有先成为城里人才有可能。

张勇将这些从农村走出来的人招到海底捞,培训他们,让他们成长起来,为公司服务。他希望把海底捞做大,去过海底捞的顾客都愿意成为回头客,同时也让公司的员工得到属于自己应得的回报。

2006年,海底捞董事会成立工会,旨在将优秀的同事组织起来,再由他们影响到更多的员工。

2010年,海底捞创办了培训学校:海底捞大学,这又是一大壮举。

张勇通过工会、海底捞大学及其他成长型组织,为员工注入极强的信念感。

例如:袁华强刚30岁,就已经是海底捞北京大区的经理,管理着20多家火锅店,2000多个员工。袁华强出生在农村,从小就在干农活,12岁时就在地里割麦子和水稻,非常辛苦。

2000年,袁华强中专毕业后,工作不好找,学校把他和一些同学推荐到海底捞,来的时候有12个同学,最终留下来的只有5个。

刚去海底捞的时候,他洗了一天碗,第二天就被安排到西安店做传菜员,再从传菜员到门童、到会计、再到领班、大堂经理。袁华强用了6年的时间,升职、降职,再到升职。

袁华强曾坦言,在海底捞实在是太累了,他有时会想离开。张勇知道后,对他做思想工作,印象最深的一句话是:“你是不是还想祖祖辈辈当农民”。

张勇把员工看得很透彻。公司无法要求每一个普通员工都会海底捞绝对忠诚,处处为海底捞着想,这不现实。只要员工能够对自己的家庭负责,为自己的生活和后代负责,比同行业的人多挣一点工资,那么他们就会努力地做好这份工作。

海底捞为广大农村青年提供工作和学习的平台,改变了很多底层人的命运,一些人月薪过万,做到店长月薪甚至能达到10万,这是他们以前想都不敢想的。

与此同时,这些优秀的员工也为海底捞带来了巨大的利润。

财报显示,2018年海底捞466家门店收入164.9亿,平均每家店月收入295万元,净利润16.49亿,同比增长38%。营收主要靠堂食,占比为97.2%;外卖业务只占1.9%。

据悉,海底捞涉足了整个火锅产业链的上游,包括食材供应、底料供应、人力资源,店面装修等,每一个环节都成立了公司独立运作。

布局全产业链,在保证菜品口味和品质的基础上,保证原材料成本最优,是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞高估值的原因之一。

海底捞以员工为中心,让员工为顾客提供满意的服务,并为顾客提供新鲜多样的食材,以及多种增值服务,这便是公司的商业逻辑。

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