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产品需求管理流程(需求管理5个过程)

   作者: 小客 发布时间: 2020-08-11 14:51:35 128 人阅读
 

小编在前文《关于洞察挖掘产品需求的思考与总结》中详细介绍了搜集和发掘要求的方式。这篇将接前文,详细介绍在获得到一些要求以后,怎样开展需求管理?

关于需求管理的产品工作流程方法论

在相对性完善的商品精英团队里,需求管理是产品运营的关键工作中之一,精英团队内可应用云协作类的系统软件开展合作管理方法。大家从下列好多个层面来探讨需求管理:

一、要求计划方案初判

做为产品运营,必须在沟通交流要求时,对要求的完成计划方案、耗用成本费和資源、预期目标、是不是有完成一样总体目标的成本低取代计划方案等,有一定的判断能力,即要求计划方案初判。

举一个实例:

间距主题活动日只剩三天,某顾客单位明确提出要提升一个要求:主题活动日当日,做一个选购套餐内容,抬价一元就可以赠送vip会员的优惠促销。

剖析那时候的客观条件:

  • 前后端工程师工作人员都会超负荷的开发进度中,较艰难激发工作人员临时性支撑点新提升的要求;
  • 以前的订单信息管理体系中不兼容在一个订单信息里另外选购套餐内容和vip会员,先前未考虑到相近那样的要求的扩展性,服务器端有一定的开发量,手机客户端也必须开发设计兼容并升级网上版本号,商品、设计方案、开发设计、检测、审批公布一共仅有三天時间;
  • 各个部门对于此事要求发布后可造就盈利的预估暂不确立。

综合性看来,按期完成这一要求的难度系数较高。那麼有木有取代计划方案能够考虑该单位的要求呢?

经再度沟通了解到,该单位的活动策划方案所牵涉到的客户基础都是有电話和手机微信沟通交流,要是工作员在主题活动日根据电話沟通交流确定客户选购这一促销活动方案,微信发送企业的收款二维码,让客户二维码支付一元后,由工作员在后台管理大批量为客户注册会员就可以。

换用了一个构思,便用变轻的方法解决了该顾客单位的应急要求。

实际上从商品的视角看来,这也算作一个商品MVP。假如该主题活动经剖析,实际效果和成本费能够有非常好的均衡,就可以做为一个要求,再排表到版本号里开展开发设计,完成网上全部客户都能自助式选购这一营销特惠计划方案。

在这个实例里,产品运营对那时候产品研发資源、時间应急度、取代计划方案的思索,便是对一个要求的计划方案初判的全过程。对每一个要求都是有那样的思索和分辨全过程,会更有效的看待要求和待处理的难题。

自然,在产品运营干了要求计划方案的初判以后,和各个部门的沟通交流也是十分关键的。相互立在商品和企业的观点考虑是跨部门沟通与协作的基本标准,沟通交流确定性价比高最大的计划方案,让商品和作用以更灵巧的方法走向市场,尝试错误迭代更新,快速优化。

二、要求优先

在根据要求的初判以后,会挡住一些不科学或能够采用更加轻的解决方法的要求,针对留下的要求,必须纪录进要求池。

在纪录进要求池的情况下,必须对要求的优先开展排列标明,有二种普遍的排序方法。一种是根据四象限法则,另一种则是根据KANO实体模型。

1. 四象限法则

一些状况下,由于要求的来源于和影响因素不一样,在排表上都会不容易融洽。

营销推广单位必须大家相互配合做主题活动,各个部门心急必须考虑大顾客的规定,开发设计必须空出做结构加固,经营单位必须处理客户举报的感受难题……

因此 有时候产品运营选择起來会很痛楚,必须综合性衡量排表和利与弊,考虑到最有效而且能说动他人的原因。

最常见的分辨方式是 Stephen Covey明确提出的应急关键四象限法则,如下图所示:

关于需求管理的产品工作流程方法论

大家把关键而且应急的要求排到顶端,关键但不应急的要求次之,不重要但应急的要求再度,最终不是关键不应急的要求。

在分辨要求是不是关键时,能够参照以下:

  • 不做,会导致难题和不良影响
  • 干了,会造成顺向的效用和危害
  • 跟战略部署相关
  • 跟关键客户权益相关
  • 跟绝大多数客户利益相关
  • 跟高效率、成本费、收益、盈利相关
  • 跟客户体验相关

在分辨要求是不是应急,能够参照以下:

  • 不做,不正确会不断产生并导致比较严重危害
  • 不做,短时间可控性但长期性会出现槽糕的危害
  • 干了,马上能处理许多难题、造成正脸的危害
  • 干了,在一段时间后能够有优良的实际效果

2. KANO实体模型

此外一种很常见的方式是日本东京理工学院专家教授狩野纪昭( Noriaki Kano)明确提出的KANO实体模型,是对用户需求归类和优先选择排列的有效专用工具,以剖析用户需求对客户令人满意的危害为基本,最能体现商品特性和客户令人满意中间的离散系统关联。如下图所示:

根据四象限法则或KANO实体模型,能够进行要求优先的分辨。一般大家会用P1、P2、P3、P4来标明不一样的优先,P1优先最大,P4最少。

三、要求来源于和责任人

确定完要求的优先以后,将要求纪录进要求池。我本人在领着精英团队工作上,应用的要求池管理方法模板很简约,如下图所示:

必须在要求池To-do List中必须纪录的一些字段名全是十分关键的。我们在前原文中有提及发掘要求的几类不一样方法,再再加每个部门明确提出的多种多样的要求,因此要求的来源于是较繁杂的。

我们在纪录的情况下,将“要求来源于”理论界定为:要求的来源于方,或产品运营所发掘要求的方法和其创立的结果支撑点

要求来源于和要求责任人的纪录,是以便在出現工作人员变化或排表较长早已想不起来的状况下,可以根据那时候的要求责任人和要求来源于的方法演练重现要求。

除此之外,要求责任人需要对要求从明确提出到开发设计到发布数据统计分析的整个过程承担,根据报表也可以一目了然每一项实际要求的责任者到底是谁。

四、要求排表

大家这儿所探讨的要求排表,指的是还未进到设计方案和设计阶段的要求排进到实际开发设计版本号的状况。

以后小编在提到要求审查进行以后,交货开发设计的情况下所叙述的要求排表,指的是早已进到到设计方案设计阶段的要求完成的规模经济UI设计、前端工程师、后端工程师、检测各必须的時间及其适度并行处理职责分工的状况。

在确定了该要求被纪录进To-do List的情况下,产品运营必须综合性该产品系列的全局性要求优先状况,对该要求开展版本号排表,并依据版本号排表测算大概的可发布时间段。

那么做的缘故主要是:要求所牵涉到的业务流程、经营、销售市场等单位,通常必须依据大概的可发布時间,做提早的分配和整体规划。尤其是电极连接线下业务流程的作用,必须线下推广提早布署准备好作用发布后的工作中。

产品运营在确定要求的版本号排表的情况下也必须和牵涉到的有关部门承担工作人员沟通交流,并在沟通交流后以电子邮件的方式确定并通告。

搞好商品,从产品思维台阶到工作内容实行都必须有合适自身的科学方法论,小编会从创建逻辑思维架构、要求发掘、需求管理、商品设计方案、原型图、商品需求分析文档撰写、UI设计、审查与大会、跟踪融洽软件开发测试、产品展示、数据统计分析与要求认证、数据驱动与敏捷开发的步骤连接点,共享自身的科学方法论,经常性升级,谢谢阅读文章。

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